23/05/2018

KAI (cambiamento) ZEN (meglio)

Quando un piccolo passo può cambiarti la vita.

Il nome di questa tecnica è giapponese e tutti ormai lo associamo al cosiddetto “metodo Toyota” ma se vi dicessi che deriva da un precedente programma statunitense?

Proprio così, nel 1940 gli Stati Uniti d’America quando si resero conto che la corsa europea agli armamenti sarebbe presto diventata una necessità anche per loro, hanno dovuto pensare a come poter aumentare la produzione di munizioni, armi, carri armati, derrate alimentari.

Certo non potevano pensare ad impiantare nuove fabbriche dal nulla e inoltre, molti dirigenti erano già stati “chiamati a servizio della patria” ed erano impegnati nella creazione di un esercito moderno e preparato.

Cosa nacque allora? Il TWI (Training Within Industries): una serie di corsi volti alla formazione di chi era rimasto all’interno delle industrie. Ebbene la base di questi corsi era un metodo fondato sul “miglioramento continuo”: si spingevano le aziende a cercare centinaia di piccoli miglioramenti che potevano creare tutti assieme la differenza. Il più assiduo sostenitore di questo metodo fu William Edwards Demin che introdusse un concetto fondamentale per il successivo KAIZEN: “Cercare i suggerimenti dal basso”.

Il metodo Kaizen si fonda su cinque regole d'oro, volte ad aumentare la performance dell'azienda e, di conseguenza, la sua capacità di competere:

1. NO A SOLUZIONI COPIA-INCOLLA

Non esiste una ricetta facilmente applicabile ed efficace in tempi brevi. Il cambiamento va tarato sulle specificità dell'azienda ed é un percorso che richiede tempo.

2. PARTIRE DAL VERTICE...

Sono gli imprenditori, gli amministratori delegati e i dirigenti a rappresentare il motore del cambiamento, al fine di motivare l'intera impresa a intraprendere un percorso di miglioramento continuo.

3. ...MA NON DIMENTICARE LA BASE !

Coinvolgere tutti i lavoratori, anche quelli ai livelli più bassi, è fondamentale non solo per creare responsabilità condivisa, ma anche per affrontare i problemi da punti di vista diversi.

4. FAR LEVA SULLA FLESSIBILITÀ E LE DIMENSIONI DELLE PMI

Il metodo Kaizen non si limita a trasferire e adattare modelli tipici della grande industria, ma riconosce i punti di forza delle imprese piccole e medie, trasformandoli nella chiave per la crescita.

"Piccole e medie imprese dovrebbero avere molte più possibilità di successo, grazie alla loro struttura interna e all'allineamento più veloce in ogni area dell'azienda."

5. MENO FINANZA, PIÙ OPERATIVITÀ

Il know how interno rappresenta un elemento centrale: molto più che gli investimenti, è importante focalizzarsi su ciò che l'impresa sa fare.

Il mercato in continua espansione richiede evoluzioni e novità per poter competere con successo, eppure si sa, non c’è niente che spaventi di più l’uomo del cambiamento. Con il termine inglese “change management” si intende l’insieme dei processi, strumenti e tecniche per gestire proprio il lato umano dei processi di cambiamento per raggiungere i risultati richiesti e realizzare effettivamente il cambiamento all’interno di attitudini individuali, dei team interni e del sistema allargato. Ogni cambiamento in azienda, anche solo esclusivamente tecnico, ha infatti sempre un impatto a livello individuale ed organizzativo.

Senza cambiamento l’azienda rischia di affondare, ma perché questo processo avvenga in maniera efficace ed efficiente è necessaria un’adeguata progettazione di intervento soprattutto per gestire e ridurre la naturale resistenza al cambiamento che caratterizza il comportamento delle persone e che frena i processi di crescita e di innovazione. Cambiare significa transitare da un punto ad un altro, da un vecchio ad un nuovo assetto, e questo processo va gestito con le persone e dalle persone. Ciascuno è utile al cambiamento in azienda a prescindere dal ruolo o dalla gerarchia e bisognerebbe saper ascoltare anche “chi rema contro” al fine di creare coinvolgimento. Perché il cambiamento in azienda possa effettivamente realizzarsi è perciò necessaria una linea strategica chiara che comprenda processi e strumenti per gestire gli effetti di questa transizione sugli individui, così da poterla governare al meglio.

Gabriele Carrozza